【卷首语-股东权力 是否过大？】

众所周知，现代资本主义中管理者的首要任务是股东价值最大化。因此，当我们发表关于构建可持续发展公司的文章时，偶尔会从上市公司高管那里听到反对声音。他们认为，尽管这个目标很高尚，但现实压力让他们不得不以股东回报为先，其余事情次之。 然而，如果这一前提本身就是错的，甚至是建立在有争议、不正确的法律解读基础上呢？本期聚光灯《公司领导层的根本性错误》一文中，哈佛商学院约瑟夫•鲍尔（Joseph L. Bower）和林恩•潘恩（Lynn S. Paine）提出了一些十分尖锐的问题。

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【聚光灯-长期主义管理】

公司领导层的根本性错误
多数董事会和CEO都认为首要责任是股东价值最大化，但这个观点存在巨大问题——问责制缺失。领导者最应该关注的是企业的健康运营，而不是给股东短期回报。
CEO观点：保护好公司，抵御恶意投资者
大卫•普约特担任艾尔建CEO近17年之久，直到2014年4月，瓦伦特制药和潘兴广场资本管理公司对艾尔建发起恶意收购（详见前文《公司领导层的根本性错误》）。他在收购讨论期间是公司的唯一代表，而对方不断发起恶意投标，公司不堪其扰，最后在董事会的支持下，普约特与对方协商确定，艾尔建由阿特维斯（Actavis，该公司的商业模式与艾尔建类似，都是增长导向型）收购。
董事会观点：董事必须平衡各方利益
芭芭拉•哈克曼•富兰克林是第29任美国商务部长，也是全美公司董事协会荣休主席。她曾是14家上市公司和4家私营公司的董事会成员，被美国管理协会评定为美国最有影响的公司董事50人之一。她是芭芭拉-富兰克林公司（Barbara Franklin Enterprises）总裁兼CEO。该公司提供咨询服务，建议美国公司如何在国际市场做生意。
数据：长期主义的回报
短期主义会摧毁价值吗？这一问题在商界、政府和学术界领袖中间引起了越来越多的讨论。但辩论双方基本都没有确凿证据，部分原因是该现象涉及很多复杂因素，而且很难评估。

【特写】

成功CEO的过人之处
成功CEO具有4种行为特质：果断、激励参与、主动适应、稳扎稳打。这4点看似平常，但知易行难，如能做到，将让CEO从选拔中脱颖而出，并坐稳位置。
让新任高管就职更顺利
这位叫卢卡斯•雅各布森（Lucas Jacobsen）的高管已蓄势待发，准备迎接新的挑战。他曾在一家拥有多元化业务的财富100强制造企业供职了10多年。其间，他获得擢拔，掌管动力系统部门的产品开发。但是他仍然决定离开这家企业，来到了Energix公司，担任研发业务负责人。这是一家处于上升期的动力系统工具制造商。然而，这家规模小得多的公司拥有基于共识的企业文化，雅各布森此前的经验在这里难有用武之地。此外，Energix基本上没有提供就职指导和组织融入支持。HR和IT部门为他在公司内部系统做好设置后，上司将他引荐给研发团队，简要地介绍了其职责范围。然后，雅各布森只能靠自己来了解公司如何运转，而这对于他来说并不是件容易事。他过于苛责的行事风格，再加上某些人对于他接任这一职务的一些曲解，让他难以与新同事相处，并最终导致了他的离职。 
神经多样性人才：给组织增添新优势
约翰是个出色的数据分析人才。他具备很强的数学能力，也会软件开发，这样的技能组合非常少见。他拥有两个硕士学位，而且成绩都很优秀。这样的人才当然会得到技术公司的青睐，对不对？ 
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