【致读者-卓越CEO的尺度】
《哈佛商业评论》英文版已经连续5年推出全球百佳CEO榜单，该榜单旨在衡量CEO的长期表现，评判标准是：CEO整个任期内，调整后的股东总回报以及市值增长。另有两项企业ESG（环境、社会和治理）的独立评分也被计算在内，确保公司股价并非衡量CEO的唯一标准。
今年，《哈佛商业评论》中文版再次与英文版研究团队合作，联合发布了中国百佳CEO榜单，该榜单评价体系与英文版保持一致，除了对CEO财务指标进行排名之外，我们也引入一家国际ESG评估机构对中国企业的打分。
如今结果揭晓，全球榜单的第一名是Inditex集团（旗下旗舰品牌是Zara）CEO帕勃罗•伊斯拉（Pablo Isla），这是他首次问鼎。伊斯拉自2005年就任CEO后，带领Inditex在全球迅速扩张，一跃成为西班牙最有价值公司。中国榜单中，排名第一的是伊利股份CEO潘刚。
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【聚光灯-上市公司卓越CEO 100人】
【榜单】2017全球百佳CEO
【专访】Inditex公司CEO帕勃罗•伊斯拉：打造“时尚增长”
多数零售业CEO都是从销售规划做起，为店铺选择商品，然后一步步晋升到最高管理层。帕勃罗•伊斯拉的路径有所不同：他学习法律，曾在银行工作，2005年才成为Inditex公司CEO。伊斯拉上任时，很多传统零售商正面临电商的挑战；即便如此，他依然带领Inditex在全球迅速扩张。如今公司旗下的8个品牌在93个国家拥有7300家门店。伊斯拉在接受《哈佛商业评论》采访时，谈到了Inditex从众多竞争对手中脱颖而出的原因。以下为本次对话节选。
HBR：众所周知，你偏好非正式管理风格，尽量避免开会。但不开会的话，你怎样管理公司呢？ 伊斯拉：我们采用非常扁平化的结构，不会召开太多正式会议。我们甚至没有正式的管理委员会。每个人都有决策权，可以在各个办公室走动，与同事随意交谈，然后做出自己的决定。我们还注重团队协作，避免出现一枝独秀的情况。去年，我们的16万员工中，超过2.5万人获得晋升机会。这有助于塑造创业精神。
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【榜单】2017中国百佳CEO
【专访】伊利潘刚：不创新，无未来
在中国百佳CEO榜单上，伊利公司董事长兼总裁潘刚名列榜首。自2002年担任总裁以来，潘刚提出：靠品质赢得消费者、靠“全球织网”开拓国际市场、靠创新引领未来，这些战略让伊利实现了持续发展。现在伊利连续位居全球乳业八强，蝉联亚洲乳业第一。
坚守品质、创新和国际化战略 HBR中文版：随着全球乳业“第三个下行周期”到来，中国乳企的整体业绩似乎难言乐观，伊利何以逆势增长？ 潘刚：我们始终坚守“伊利即品质”的信条，打造‘品质企业’；坚持创新驱动，点燃企业发展的新引擎；以国际化战略，整合全球优质资源。因此，尽管全球乳业增长放缓，对我们来讲，这份业绩可以说是水到渠成的结果。
在品质方面，我们全面实施“质量领先战略”，一方面，大力建设和发展标准化、规模化和集约化牧场，确保奶源的品质；另一方面，伊利不断整合全球优质资源，将质量管理延伸至全球产业链上的所有合作伙伴，建立和完善全球领先的质量管理体系和标准。
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【专访】海康威视胡扬忠：公司竞争力是根本
【专访】万科郁亮：服务好每一位客户
【专访】网易丁磊：追求品味和创新
【专访】恒安许连捷：持续变革，做好自己
【专访】建发股份张勇峰：做有社会责任感的企业
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【特写】
变革计划败在哪？
尽管研究者和咨询顾问对变革管理的理解显著提升，企业变革的实际成功率依旧惨淡。多项研究证实，大约3/4的变革计划以失败告终——或是未能实现预期价值，或是完全被放弃。
由于失败常常归因于执行问题，企业纷纷聚焦于执行力的改进。管理者相信，变革过程包含一系列关键步骤和杠杆，必须严谨精确地处理。像“燃烧平台”“领导联盟”“速胜”这样的词，如今是变革管理领域的常用语。但执行只是问题的一部分。我们的分析显示，战略误判同样是变革失败的重要原因。很多时候，企业其实找错了变革方向。在复杂和快速变化的环境中，关于如何变革才能保持竞争优势，企业经常在匆忙中做出错误决定。
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从高潜力到硬实力——领导力发展中缺失的一环
全球企业在成功的一项关键指标上总是失败：领导力发展。根据CEB的研究，66%的企业投资了人才发展项目，希望找出高潜力雇员，帮助他们进步，但在这些公司中只有24%的高管认为项目取得了成功。3年前，仅有17%的公司，现在降到了13%，对公司新晋升的领导者抱有信心。平均拥有数千名主管的全球最大企业中，竟有30%的CEO来自外部招聘。
企业内部并不缺少人才。30多年来，我们在亿康先达国际人力资源咨询公司（Egon Zehnder）评估高管潜力，发现了能力顶尖的高管具备的特征。首先，他们拥有正确的动机。也就是说，在追求宏大的集体目标时，这些人有出类拔萃的强烈愿望。但这点有情境之别。例如，一家大型慈善机构的领导和一家投资银行的领导，所需动机不同。这个预测性因素很难打分，也很难在不同人之间进行比较。但是另外一些品质：好奇心、洞察力、参与度和决心，则能够被评估和比较。当我们查看全球数据库的管理者（来自各行业数千家公司，管理层排名前三位）在这四项关键品质上的得分时，发现72%表现出成长为C级管理者的潜力。此外，9%具备成为优秀CEO的能力。
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被严重低估的基础管理
在MBA课堂上，学生们得到的信息是：企业无法依靠高质量的内部管理获得成功，因为这太容易复制。基础管理是每家企业都要做的工作，把它做到极致，并不能直接帮助企业在激烈竞争中获得可持续优势。按这种看法，企业必须确立独特的战略定位，做竞争对手不做的事情。高管应该聚焦于此，并把具体日常管理和计划执行交给中低层管理者。
在1996年发表于《哈佛商业评论》的重要文章《什么是战略？》（“What Is Strategy？”）中，迈克尔•波特（Michael Porter）阐述了战略和运行有效性（operational effectiveness）的区别。这篇文章对战略和战略家重要性的分析深具价值和影响力。但与波特不同，我们的研究显示，高质量基础管理非常重要，而且难以复制。
数据已充分表明，核心管理工作并非轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务，不同企业的完成质量存在巨大差异，而且这种差异很重要：拥有完善管理流程的企业，生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。此外，这些企业在管理流程和业绩方面的优势具备可持续性，表明高质量基础管理并不容易复制。
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【自管理】
你适合加入初创公司吗？
读完商学院时，我获得了两个工作机会。一个是我在念MBA之前工作过的波士顿咨询集团，这份工作尤其适合那些寻求稳定工作和丰厚薪酬的年轻就业者。另一个是一家完成了A轮风投融资的初创公司，仅有30名员工，致力于将互联网转变为安全的企业环境——这个机会的风险更大。
我选择了后者，从此再也没有回过头。 自那之后，我经历过3家初创公司，而且作为风投资本家，我曾投资了100多家初创公司。其间我学到了很多东西，不仅知道了如何组建公司、筹集资金、寻找最初的客户、招聘团队，同时还了解了加入初创公司、并将其打造为大型成功机构所需付出的努力。加入者将成为初创公司的2号雇员或N号雇员，他们将与创始人并肩作战，将其理念转化为现实业务。
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